東寶人(ren)才(cai)研究院(yuan)第(di)十(shi)二期《HR大咖(ka)說》，我(wo)們走(zou)進(jin)了位(wei)于廣(guang)州的一家上(shang)市企業，特別(bie)拜訪了在(zai)(zai)人(ren)力資源管理領(ling)域專注發展(zhan)20余年(nian)(nian)，曾就職國(guo)內通訊行業多(duo)年(nian)(nian)、現任集團HRD的李總，以對話的形式深度探討了人(ren)力資源管理在(zai)(zai)企業發展(zhan)中需(xu)要具(ju)備的各項能力和多(duo)種(zhong)角色力量。

本次探討聚(ju)焦(jiao)于HR與老板的(de)同(tong)頻共振、人(ren)(ren)力資源部門與各大部門的(de)通(tong)力合(he)作、員工關系(xi)的(de)維護三個關鍵層面，希望通(tong)過豐富的(de)實戰總(zong)結(jie)與觀點(dian)分享，為從(cong)事中(zhong)國民營企業人(ren)(ren)力資源管理崗位的(de)人(ren)(ren)員，帶來一些管理突破的(de)啟發與思(si)考(kao)。

一、做到同頻共振，就能時刻解鎖老板力量

作為(wei)國家經濟發展的(de)(de)主力(li)軍，民(min)營(ying)企(qi)(qi)業(ye)近幾年在(zai)企(qi)(qi)業(ye)管理(li)(li)(li)及人力(li)資源(yuan)管理(li)(li)(li)變革道路上，從未停止探(tan)索前行(xing)的(de)(de)腳(jiao)步(bu)，企(qi)(qi)業(ye)對于人力(li)資源(yuan)管理(li)(li)(li)的(de)(de)價(jia)值輸出要求也在(zai)不斷增(zeng)加(jia)，想要發揮實際的(de)(de)戰(zhan)略價(jia)值，人力(li)資源(yuan)管理(li)(li)(li)部門仍需借助更多(duo)的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)內部力(li)量(liang)。

李總認為(wei)，想要(yao)徹底擺脫人力資源部(bu)門邊(bian)緣化的(de)(de)結(jie)局(ju)，HR就需(xu)要(yao)學會借助老板的(de)(de)權威力量，得(de)到企業(ye)最高層級管理者的(de)(de)支持，在這個過程中，同頻共振(zhen)是個關鍵(jian)點，并給出了視(shi)角、落地(di)、對抗及執行4個維度的(de)(de)建議：

1、站高(gao)一線：HR要學會從更(geng)高(gao)的視角(jiao)(jiao)來看待人力資(zi)源管理問題，縮短與老板視角(jiao)(jiao)之間的距離；

2、落地執(zhi)行：學會研判、分解(jie)、承接(jie)老(lao)板的一(yi)些思路和課題，不(bu)可單(dan)純地從(cong)宏觀或者執(zhi)行層面出發；

3、建設(she)性(xing)對抗：HR一(yi)定要有獨立(li)的和(he)專(zhuan)業的觀點(dian)，善(shan)于(yu)提出自(zi)己(ji)的獨立(li)主張；

4、堅(jian)決執行(xing)(xing)：建設性對抗環節失敗后，HR要做的就是繼續堅(jian)決執行(xing)(xing)老(lao)板的一(yi)些主張。

簡單來說，就是老(lao)(lao)板說得(de)對(dui)(dui)(dui)的(de)，HR要把它(ta)做對(dui)(dui)(dui)，老(lao)(lao)板說得(de)不對(dui)(dui)(dui)的(de)，HR也要把它(ta)做對(dui)(dui)(dui)。當然，提(ti)起民營(ying)企(qi)業的(de)老(lao)(lao)板，可能(neng)更多的(de)人會想到一言堂、強勢這(zhe)些關鍵詞，對(dui)(dui)(dui)于部門(men)老(lao)(lao)板無(wu)法避免的(de)強勢管理(li)風格，李(li)總則表示，理(li)性地、多面(mian)地去(qu)看待這(zhe)個問題，才能(neng)解決(jue)本質(zhi)的(de)沖突。

首先，HR要(yao)理(li)(li)(li)性地(di)看待(dai)老(lao)板(ban)(ban)(ban)的(de)(de)(de)(de)強(qiang)勢(shi)，并分析強(qiang)勢(shi)背(bei)(bei)后的(de)(de)(de)(de)合(he)理(li)(li)(li)性，學會深(shen)層(ceng)次地(di)吃透老(lao)板(ban)(ban)(ban)強(qiang)勢(shi)背(bei)(bei)后的(de)(de)(de)(de)邏輯與出發(fa)點，將壓迫轉化為(wei)(wei)可落(luo)地(di)的(de)(de)(de)(de)工作支點，同(tong)時還要(yao)善于做(zuo)自我的(de)(de)(de)(de)心理(li)(li)(li)調節，理(li)(li)(li)解強(qiang)勢(shi)背(bei)(bei)后的(de)(de)(de)(de)焦慮，做(zuo)好情緒管理(li)(li)(li)，將管理(li)(li)(li)風格的(de)(de)(de)(de)影響降到(dao)最低，最后則是(shi)需(xu)要(yao)跳(tiao)出呆板(ban)(ban)(ban)的(de)(de)(de)(de)執行角色，把(ba)老(lao)板(ban)(ban)(ban)的(de)(de)(de)(de)強(qiang)勢(shi)轉化為(wei)(wei)合(he)理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)要(yao)求，做(zuo)老(lao)板(ban)(ban)(ban)和員(yuan)工之間的(de)(de)(de)(de)潤(run)滑(hua)劑(ji)、調節劑(ji)。

老板的管理風格、管理思維和(he)企(qi)業一樣(yang)，存在著多(duo)樣(yang)性(xing)與不(bu)確定性(xing)，HR要做到的是盡一切可能去獲(huo)得更(geng)多(duo)理解和(he)支持，這樣(yang)才能開展更(geng)多(duo)工作，創造更(geng)多(duo)管理可能。

二、保持信息對稱，是部門達成合作的前提

在企業管(guan)理(li)中(zhong)，除了最高(gao)層(ceng)級的(de)(de)(de)領導，中(zhong)高(gao)層(ceng)的(de)(de)(de)管(guan)理(li)與(yu)協同，與(yu)人力資源(yuan)管(guan)理(li)工(gong)(gong)作的(de)(de)(de)效果達成(cheng)也存在著(zhu)直接(jie)聯系(xi)，不少企業HR都會反映企業的(de)(de)(de)其他(ta)部門(men)完全不理(li)解(jie)也不太愿意配合(he)做政策和制度(du)的(de)(de)(de)執行(xing)工(gong)(gong)作，對此李(li)總(zong)表示(shi)，組織本來就是(shi)是(shi)由(you)不同崗(gang)位、不同角色(se)、不同的(de)(de)(de)人組成(cheng)的(de)(de)(de)，看問題的(de)(de)(de)角度(du)和立場(chang)不同是(shi)必然(ran)的(de)(de)(de)，HR要(yao)學會的(de)(de)(de)是(shi)促成(cheng)共(gong)識和理(li)解(jie)的(de)(de)(de)達成(cheng)。

并提(ti)出(chu)在(zai)政(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)策出(chu)來之前(qian)，HR需(xu)要進(jin)行(xing)足(zu)夠的(de)(de)(de)研(yan)讀和解析(xi)，提(ti)前(qian)考(kao)慮到正(zheng)向作用的(de)(de)(de)放(fang)大(da)和負向作用的(de)(de)(de)降低，同時還(huan)要學會群策群力，通過全面(mian)的(de)(de)(de)討論，提(ti)前(qian)識別各(ge)大(da)部(bu)門的(de)(de)(de)不同意見(jian)，做(zuo)(zuo)好提(ti)前(qian)消化(hua)預處理(li)，在(zai)相關政(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)策發布后，更(geng)是(shi)(shi)要做(zuo)(zuo)好充分的(de)(de)(de)宣(xuan)貫、解讀，讓更(geng)多人(ren)理(li)解政(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)策，實時跟進(jin)政(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)策的(de)(de)(de)效(xiao)果是(shi)(shi)否達成預期，并有(you)效(xiao)改進(jin)后面(mian)的(de)(de)(de)政(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)策制定及發布工作。

李總也表示，理解與支持(chi)是(shi)合作的前(qian)提(ti)，但(dan)部門(men)間的合作，是(shi)一個大的系統工(gong)程，需要(yao)從部門(men)干(gan)部選拔就開始著(zhu)力規劃，并(bing)給(gei)出了4個重要(yao)建議：

第一，選擇干部(bu)時，做(zuo)好(hao)把(ba)控，將大(da)局意識(shi)和(he)協作(zuo)意識(shi)作(zuo)為重點考(kao)核(he)；

第二，注重流程及制度的制定(ding)，以(yi)管理規則來(lai)規避大部(bu)分的矛盾；

第三，建立問題解決機(ji)制(zhi)，針對性處理各部門之間的沖突(tu)；

第四，將協同性作為(wei)干(gan)部的考核指標(biao)，達(da)成一定的行為(wei)約束性。

過程做對(dui)很重(zhong)要，選(xuan)對(dui)合作人員更重(zhong)要，所以，部(bu)門合作的改善不(bu)僅是(shi)流程問題更是(shi)用人問題。

三、不斷打勝仗，才能滿足更多員工的需求

人力(li)資源作(zuo)為企業與員工之間(jian)的(de)(de)橋梁，在員工管理(li)方面，自然需要傾注(zhu)一定的(de)(de)時間(jian)和(he)精(jing)力(li)，而面對(dui)現在優質人才(cai)引進和(he)留任挑戰更大的(de)(de)問題，掌握(wo)更多關(guan)系(xi)維護的(de)(de)手段與方法，已經是每位HR的(de)(de)必修課。

李總對于(yu)員工管理，提出需求這個關鍵詞，他認為員工在不(bu)同的年齡(ling)階段和(he)發展階段，需求都是不(bu)一樣的，作(zuo)為HR，想要留住和(he)培養更多優質人才，只是識(shi)別需求還遠(yuan)遠(yuan)不(bu)夠，更需要逐步做到以下(xia)三點：

第一，要有(you)針(zhen)對地滿足(zu)不同群體(ti)的需求，差異化管理(li)；

第二，要不斷打勝(sheng)(sheng)仗，成績越好(hao)的部門，管理(li)矛盾就越少(shao)，打勝(sheng)(sheng)仗是最好(hao)的團建；

第(di)三，公司的機制(zhi)設計，要注(zhu)重提(ti)升(sheng)員工的獲得感、成就感和榮譽感。

值得注(zhu)意的(de)是(shi)(shi)(shi)，在員(yuan)工管理(li)(li)問題(ti)上，留住(zhu)人(ren)才和淘汰(tai)人(ren)員(yuan)都(dou)是(shi)(shi)(shi)重要話題(ti)，很多企(qi)業對(dui)(dui)于老(lao)員(yuan)工的(de)管理(li)(li)，也(ye)一直非常(chang)苦惱，李總(zong)則指(zhi)出(chu)，企(qi)業苦惱的(de)核(he)心其實不在于是(shi)(shi)(shi)老(lao)員(yuan)工還是(shi)(shi)(shi)新員(yuan)工的(de)人(ren)群管理(li)(li)，而是(shi)(shi)(shi)對(dui)(dui)于能力(li)和貢獻(xian)一般，未(wei)能達成企(qi)業預期的(de)人(ren)員(yuan)管理(li)(li)，他指(zhi)出(chu)對(dui)(dui)于這樣的(de)員(yuan)工，企(qi)業也(ye)需要根據能力(li)情況區別處理(li)(li)。

對于表現一般，但能完成本職工作的人員要適當包容，放在普通崗位，給予一般薪水即可；對于能力一般薪資很高，但所在崗位的重要性不高的人員，可以考慮合理的崗位調換來發揮人員的更高價值；但是對于擾亂企業管理，甚至給企業帶來不良影響的員工，是需要嚴肅處理，不留情面的。

由此可見，員(yuan)工管理(li)仍然充(chong)滿諸多挑戰，共情能力、適當(dang)理(li)解(jie)和有效滿足(zu)依舊是HR不(bu)斷(duan)努力的方向。

管(guan)理(li)是(shi)復(fu)雜的、多變的，人才(cai)管(guan)理(li)更是(shi)充滿了不確(que)定(ding)性，相信李(li)總(zong)對(dui)人力資源管(guan)理(li)角色定(ding)位與管(guan)理(li)要點的深度分析，能(neng)為(wei)諸多在(zai)管(guan)理(li)中存在(zai)困(kun)惑的HR破解迷霧、指明方向(xiang)，我們也堅信民(min)營企業(ye)的人力資源管(guan)理(li)一定(ding)會走上一條最適(shi)合的管(guan)理(li)道路。