經(jing)過東寶人才研究院的(de)(de)調研，中小型企業(ye)(ye)空降高管(guan)的(de)(de)存(cun)活(huo)率不足20%，和咨詢界的(de)(de)朋友交(jiao)流，反饋這個數(shu)據可能會更低，應該不到15%的(de)(de)空降高管(guan)能夠在企業(ye)(ye)比較有質量(liang)的(de)(de)存(cun)活(huo)，發揮出應有的(de)(de)價值(zhi)。

一些企(qi)(qi)業(ye)(ye)家對空降高(gao)(gao)管(guan)抱有極高(gao)(gao)的期望，希望他的到來能(neng)夠帶動企(qi)(qi)業(ye)(ye)變(bian)革(ge)，實現經營突破(po)，但(dan)是(shi)往(wang)往(wang)事與愿違，空降高(gao)(gao)管(guan)在一年(nian)內(nei)離職的案例比(bi)比(bi)皆是(shi)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)投入(ru)巨(ju)大的時(shi)間成本和機會成本，但(dan)是(shi)隨著空降高(gao)(gao)管(guan)的離開(kai)，一切又回到原(yuan)點，對于企(qi)(qi)業(ye)(ye)家和企(qi)(qi)業(ye)(ye)，都留(liu)下極大的創傷。

一、空降高管高陣亡率的兩大核心原因

是什么(me)原因導致空(kong)降高(gao)(gao)管如(ru)此之高(gao)(gao)的“陣亡率”呢？

我(wo)們認(ren)為大部分空降高(gao)管在原(yuan)單位都有不俗的成(cheng)績，且(qie)具備較高(gao)的工作技能(neng)和職業(ye)素養，空降之后存活不高(gao)的原(yuan)因(yin)，核心(xin)在于以(yi)下兩點：

1、沒有選對人

高管一般(ban)需(xu)要(yao)多年的(de)職(zhi)場打磨，年齡自然(ran)不會(hui)太小(xiao)，40歲左(zuo)右居多。這樣的(de)人才往往是(shi)在某個領域有較深(shen)的(de)造(zao)詣，從(cong)另(ling)一角(jiao)度來看，表示被(bei)改變的(de)可能性比較小(xiao)。過往的(de)成功和經(jing)驗，會(hui)成為這類人才的(de)束縛，我們只能用(yong)其長板(ban)，而不是(shi)補齊(qi)他(ta)的(de)短板(ban)。

但(dan)是(shi)在實際引入(ru)的(de)(de)過程中，HR或者老板過多考察的(de)(de)是(shi)高(gao)管(guan)的(de)(de)工作(zuo)技(ji)能，更(geng)直接的(de)(de)是(shi)成果。但(dan)是(shi)缺少對于(yu)高(gao)管(guan)在什么(me)樣環(huan)境下(xia)取得成績(ji)、個(ge)人的(de)(de)貢獻評估，這(zhe)就(jiu)容易(yi)導致把組織能力當成個(ge)人能力的(de)(de)誤判(pan)。當這(zhe)些條件不具備的(de)(de)時候，高(gao)管(guan)在新的(de)(de)工作(zuo)場景下(xia)，無法(fa)發揮作(zuo)用，最直觀的(de)(de)感受是(shi)眼高(gao)手低(di)。

另外一個(ge)關鍵匹配點，是(shi)文(wen)化(hua)。每個(ge)組織的企業文(wen)化(hua)都極具個(ge)性，空降高管(guan)在原(yuan)組織的企業文(wen)化(hua)，與新組織的文(wen)化(hua)之間(jian)的差異，容易(yi)被忽略。這也是(shi)導(dao)致空降高管(guan)無法適應的重要原(yuan)因。

2、組織能力缺失

表面上(shang)來看(kan)，空降高管的(de)(de)流失主要是(shi)不(bu)能(neng)融入(ru)組織(zhi)，能(neng)力沒有(you)發揮，達不(bu)到預期而離職。從(cong)本質上(shang)來看(kan)，更多的(de)(de)是(shi)組織(zhi)沒有(you)足夠的(de)(de)“消化”能(neng)力，提供舞臺(tai)和必要的(de)(de)設施，讓空降高管能(neng)夠“長(chang)袖善(shan)舞”，施展才(cai)華。

用馬老師的(de)話說是(shi)“拖拉機裝了(le)一(yi)個寶馬的(de)發(fa)動(dong)機”，當然一(yi)發(fa)動(dong)，拖拉機就(jiu)散架了(le)，但是(shi)這并不(bu)是(shi)發(fa)動(dong)機的(de)錯。

高管空降過來，想要(yao)(yao)解決什么問(wen)題(ti)？現有高管團(tuan)隊如何配合，才(cai)能(neng)解決問(wen)題(ti)？需要(yao)(yao)多(duo)久能(neng)達到預期？需要(yao)(yao)投(tou)入(ru)多(duo)少(shao)資源？回報是在(zai)哪些維度？這些是老板或(huo)者說企業(ye)家需要(yao)(yao)在(zai)請高管之前必須(xu)要(yao)(yao)思考(kao)清晰的問(wen)題(ti)，要(yao)(yao)有非常明確的答案(an)。

二、高管高存活率具備的5個特性

針對(dui)上述兩個關鍵(jian)問題，東寶人才(cai)研究(jiu)院發現(xian)空降高管能夠存(cun)活的企(qi)業，一般有以下5個特征：

1、文化融合

組(zu)織會在考察(cha)空降高管時，除(chu)了(le)對工作技(ji)能進行(xing)評估外，尤為側重于文(wen)化(hua)理念的交流與(yu)認同。在核(he)心價值觀維度，一定會達成共識并進行(xing)背景了(le)解，予以核(he)驗。

加(jia)入組(zu)織后，高(gao)管的(de)上級將是文(wen)(wen)化(hua)傳導(dao)第一責(ze)任(ren)人，有責(ze)任(ren)和(he)義務向高(gao)管闡(chan)述組(zu)織的(de)企業文(wen)(wen)化(hua)與(yu)(yu)(yu)關鍵行為(wei)案(an)例，熟悉核(he)心高(gao)管團隊，理解具有組(zu)織特色(se)的(de)語(yu)(yu)言文(wen)(wen)化(hua)，保持在(zai)語(yu)(yu)境上的(de)一致，互(hu)相能(neng)聽懂。讓空(kong)降高(gao)管能(neng)夠盡快在(zai)具體工作行為(wei)與(yu)(yu)(yu)價值取(qu)向上與(yu)(yu)(yu)組(zu)織保持一致，減少無意觸(chu)碰到(dao)文(wen)(wen)化(hua)底線的(de)事故發(fa)生。

2、老板的預期

請高管過(guo)來(lai)，最大的考(kao)驗還(huan)是(shi)(shi)老(lao)板。而(er)且首先要解(jie)決(jue)的問(wen)題，是(shi)(shi)明確這位(wei)高管過(guo)來(lai)解(jie)決(jue)什么問(wen)題，是(shi)(shi)傳道解(jie)惑、優化流(liu)程，還(huan)是(shi)(shi)攻山頭(tou)拿業績(ji)，或者(zhe)是(shi)(shi)培養梯(ti)隊人(ren)才(cai)？

不(bu)(bu)同的(de)(de)目的(de)(de)，決定了(le)用(yong)人(ren)的(de)(de)方法不(bu)(bu)同，回(hui)報周期也不(bu)(bu)同。老板在這個問題上一(yi)定要(yao)(yao)能夠想透(tou)徹，既要(yao)(yao)...，還要(yao)(yao)...的(de)(de)想法要(yao)(yao)能抑制住。

成功往往是壓強原則，聚焦于(yu)一點突破。平衡發展(zhan)，什么都想要，或者(zhe)說(shuo)有(you)管理“潔癖(pi)”，責(ze)全求備(bei)，通常(chang)讓(rang)空(kong)降高管抓不住重點，成果(guo)不好。一旦老板的耐心(xin)消(xiao)失，就是空(kong)降高管離開的時候。

3、高管教練

人力資源的(de)(de)伙伴需要提前(qian)給(gei)(gei)空(kong)降(jiang)高(gao)管(guan)準(zhun)備一位資深的(de)(de)教練，在(zai)業務層面上(shang)能夠給(gei)(gei)予相應的(de)(de)指導，熟(shu)悉內部(bu)工(gong)作團隊，以及兄(xiong)弟(di)部(bu)門的(de)(de)高(gao)管(guan)，明確內部(bu)面臨的(de)(de)挑戰，協(xie)助共同分(fen)析問題的(de)(de)本質，找(zhao)到解決的(de)(de)思維，幫助高(gao)管(guan)能快速(su)進入工(gong)作狀態。

高(gao)管(guan)教練需(xu)要深(shen)度認同公司(si)企業文化，具(ju)備深(shen)厚(hou)的(de)(de)業務功底(di)，最好有(you)一(yi)定(ding)的(de)(de)資(zi)歷(li)，只有(you)這樣才能輔導高(gao)管(guan)平穩渡過(guo)試(shi)用期，并快(kuai)速(su)擬定(ding)試(shi)用期工(gong)作計劃，鎖(suo)定(ding)關(guan)鍵(jian)任(ren)務，條理清晰地開展(zhan)工(gong)作。隨(sui)著關(guan)鍵(jian)目標的(de)(de)達(da)成，也能幫助高(gao)管(guan)在(zai)團隊內(nei)部樹立威(wei)望，實現真正意義上的(de)(de)融入(ru)。

4、權責利清晰

合理授權，不僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是(shi)對空降(jiang)高(gao)管(guan)，對于普通(tong)管(guan)理者也是(shi)硬性要求，只是(shi)用在空降(jiang)高(gao)管(guan)身上，尤為迫切(qie)。這不僅(jin)(jin)體(ti)現出(chu)組織的信任文化，也體(ti)現出(chu)組織管(guan)理的成熟度。處處受限，高(gao)管(guan)很難施展拳腳(jiao)，邊界不清晰(xi)，也會影響其他部門高(gao)管(guan)的配(pei)合與協同。

用人(ren)不(bu)疑，組(zu)織在完善的(de)(de)(de)監督(du)體系(xi)下充(chong)分授權，明確相應承擔的(de)(de)(de)責任，讓(rang)高管能(neng)夠聚焦于價(jia)值產出(chu)，同(tong)時用可(ke)量化(hua)的(de)(de)(de)方式明確在相應的(de)(de)(de)工作(zuo)成果下，可(ke)以獲得(de)的(de)(de)(de)回(hui)報。這會讓(rang)空降的(de)(de)(de)高管獲得(de)基(ji)礎的(de)(de)(de)心理(li)安(an)全感，在合理(li)的(de)(de)(de)邊界(jie)內，發(fa)揮(hui)自己的(de)(de)(de)才能(neng)，為公司創造價(jia)值。

5、人才互補

分析高管的(de)(de)性格特(te)征，工作/行(xing)事風格，有(you)意識地(di)為其組(zu)建(jian)團(tuan)隊，從(cong)性格上、工作風格上形成互補的(de)(de)團(tuan)隊結構。這(zhe)是HR伙伴(ban)需要(yao)深入(ru)思考的(de)(de)維度，這(zhe)并(bing)不是刻意迎(ying)合(he)，而是基于(yu)工作產出最大化的(de)(de)團(tuan)隊設計。

優秀的高管，優點和缺點一(yi)(yi)樣突出。組(zu)織(zhi)需要(yao)安(an)排一(yi)(yi)位合適的繼(ji)任(ren)者，來(lai)學習、承接空降高管的優秀實踐，讓這(zhe)些管理實踐能(neng)夠(gou)轉(zhuan)化(hua)為流程，提升(sheng)組(zu)織(zhi)能(neng)力。同時能(neng)夠(gou)以團隊的能(neng)力彌補高管的短板，不能(neng)把解決(jue)問題的責任(ren)都(dou)放在空降高管身上，還是強調(diao)團隊作戰。

企業(ye)(ye)用錯一位高管所帶來的(de)經(jing)濟損失動輒上(shang)百萬，更為可(ke)惜的(de)是錯過了(le)發(fa)展機會(hui)，影響(xiang)了(le)內部高管的(de)士(shi)氣(qi)。疫情之下(xia)，機會(hui)和士(shi)氣(qi)對于企業(ye)(ye)來說尤為重要。東寶人才研究院將持(chi)續輸出優秀管理實踐，為中國企業(ye)(ye)減(jian)少試錯成本(ben)，攜(xie)手穿越周期，助(zhu)力企業(ye)(ye)健康成長。