前段時間，與一位企業總經理交流，談到企業文化如何從"虛"做"實"的時候，客戶老總非常認同，企業之間最后比拼的，就是企業文化的建設。

旁邊陪同的HRD一臉驕傲的對我說，我們的企業文化做的很好，各項活動開展的有聲有色，員工對企業文化認同度很高。客戶老總沒吭聲，只是給我倒了一點茶。

我看這架勢不學習一下都不行，于是請教這位HRD是如何來做企業文化建設，以下是她介紹的三個內容：

1、標語、口號、英雄員工宣傳

該企業花了不錢在LOGO設計、文化價值觀標識、文化手冊釋疑、各類優秀員工事跡的宣傳資料，制作精美，口號也是朗朗上口，很押韻。

2、各種形式的活動

辦公室樓道兩側張貼了過往的年會、員工生日/體育活動、團隊學習、社會義務活動的照片和文字介紹，HRD在介紹時很謙虛的表示，這類工作還有很大提升空間。

3、組織結構上的保障

成立了專門的企業文化推廣小組，客戶總經理任組長，HRD任副組長，負責日常推進，各部門負責人是小組成員，每季度召開一次例會，協調推進文化建設的各項任務。

聽HRD介紹完后，對其已完成的工作表示認同。也提出了三個問題：

1、文化價值觀是否有體現在制度、流程、行為設計層面？

有時候企業文化建設只是實現"上墻"，難度并不大。

我們服務過的客戶，在做企業文化建設時，將價值觀分解到具體制度制訂、流程優化、員工行為過程中予以體現，并在不同的部門，結合工作內容的不同，形成可檢視的員工行為，并納入到制度評審、流程評價、員工績效考評的環節，作為制度或流程是否通過、員工績效評價等級的關鍵考核標準，甚至是不符合企業文化導向的制度、流程、員工行為，均會被一票否決。

比如一些優秀的企業，較為典型的是阿里巴巴，績效評價中，文化價值觀評價硬性占權重50%，而且各項價值觀評價內容已經與工作過程相結合，更便于考評。

再比如，當向HRD了解，在舉行員工團建活動的時候，有沒有提前分析過跨團隊配合存在的問題，想通過團建哪類體驗活動來消除、化解工作配合中的矛盾？有沒有針對性的設計活動過程和啟發環節？

可惜，這家企業還沒有思考到這個維度。活動現場看起來很熱鬧，雞血沸騰，事后還是一地雞毛。

這是文化建設脫虛向實的重要環節，否則文化建設將沒有存活的土壤。

2、有沒有核心的"領導分子"來推進企業文化建設？

之前一直有一個誤區，認為企業文化就是老板文化。這個觀點也特別容易被HR管理者所認同，其實這是把"鍋"又還回給老板，只是在臺面上不敢直說。

這還真不是老板一個人的責任，除了初創企業，這個說法不成立。

從我們接觸到的客戶來看，這些優秀的企業經營團隊，在以老板為中心的核心管理層中，有3-5個企業高管，分管戰略與文化、日常運營、資本運作，組成企業管理的"領導分子"。這個團隊的氣質就決定了企業文化的內核，HR管理者的作用，是協助老板組建這個"領導分子"團隊并使之高效運行。

像之前由總經理任組長，HRD任副組長來主持工作的方式，容易陷入總經理沒空、HRD推動不了的窘境。如果有"領導分子"團隊，可以解放總經理或老板的時間，借用信息化、數字化手段來傳播、記錄、驗證企業文化行為的落地，從更高維度來推動企業文化建設，效果會更好。

3、企業文化與目標是否保持一致性？

企業文化是在明確愿景和使命之后，解決使用哪些特質的人才、用什么方式協作可以實現的邏輯問題。它要回答在面對不確定性環境時，企業對社會、客戶、員工的終極態度。從長遠來說，這是社會認可、客戶選擇、員工跟隨的根本原因。

這就要求企業在理解、規劃企業文化時，從邏輯閉環角度，能夠解釋如果遵循這樣的文化行為準則，以及具備價值觀特質的團隊，企業是能夠獲得客戶訂單或市場份額，能夠回饋社會和員工，實現持續、健康成長的底層邏輯。

現在企業通用價值觀的描述方式高度趨同，比如務實、創新、團隊奮斗等，如果不能有效解析到業務活動中，文化價值觀的執行，就是"兩張皮"，只能停留在口號層面。

HRD聽完這些問題，陷入深思，同時記錄了一些內容。客戶總經理為了緩解氣氛，特意邀請HRD和我一起共飲杯中茶，以示感謝。

在企業文化建設過程中，類似的場景可能不是最后一次，那位HRD專業水平也毋庸置疑，只能說環境改變了，我們的方法和認知也要升級，否則就是刻舟求劍，抑或者是緣木求魚。

本文作者東寶人才研究院 王勇