“我覺得我的人生(sheng)，不應該(gai)就是(shi)在辦(ban)公室里(li)面按部就班的，從一個普通的員(yuan)工變成經(jing)理，再成為(wei)高管，所(suo)以我最(zui)終選擇(ze)了參與到(dao)創(chuang)業(ye)的過程(cheng)，它給到(dao)我的想象空間是(shi)最(zui)大的，會讓我自由地去(qu)發(fa)揮、去(qu)設計(ji)、去(qu)暢想、去(qu)實踐。”

采訪｜何春艷

撰稿｜劉玉龍

攝影｜鄧國興

第九期《HR大咖(ka)說》，東寶人才研究院特別邀請到了(le)華夏(xia)基石管理(li)咨詢集團(tuan)合伙人、深圳市新人事科技(ji)有限公司CEO馬勇(yong)先生作為(wei)分(fen)享嘉賓，以(yi)薪酬績效(xiao)為(wei)探討核(he)心，從員工成長與企(qi)業發展(zhan)的雙重角(jiao)度(du)出發，為(wei)大家帶來更具落地(di)價值的深度(du)分(fen)享。

一、薪酬績效是發動機，理解業務和人性才能真正共贏

投身咨詢事(shi)業之前，馬總曾經親(qin)自參與了一家企(qi)業從(cong)創業到上市的全(quan)過(guo)程(cheng)，見證了它從(cong)幾十人(ren)的小規模(mo)到日益(yi)壯大的各種發展變化(hua)，更(geng)是(shi)經歷了人(ren)力資源(yuan)管理從(cong)無到有、從(cong)流程(cheng)設計到體(ti)系搭(da)建(jian)的所有環節，對于薪酬績(ji)效在企(qi)業發展中的重要性，也有著更(geng)深(shen)的解讀和思考。

“假如一家企業就是一艘船或者一輛車，薪酬績效就是發動機。”

馬總分享到(dao)，現在(zai)人(ren)(ren)力資源(yuan)管(guan)(guan)理會(hui)有很多不(bu)(bu)同的(de)名詞來形容，但不(bu)(bu)管(guan)(guan)基于怎樣的(de)標準，人(ren)(ren)力資源(yuan)管(guan)(guan)理的(de)核(he)心始(shi)終都是(shi)選用(yong)(yong)育留(liu)，企業(ye)每個(ge)月都將大量(liang)人(ren)(ren)力成本(ben)(ben)投入到(dao)人(ren)(ren)才(cai)的(de)引進、培育等(deng)環節中，如果在(zai)成本(ben)(ben)不(bu)(bu)斷支(zhi)出的(de)同時，薪(xin)酬(chou)績效設(she)計再出問(wen)題，直接結果就是(shi)投入產出很差，進而(er)演變為優秀人(ren)(ren)才(cai)招聘和留(liu)用(yong)(yong)困難重(zhong)(zhong)重(zhong)(zhong)，所以薪(xin)酬(chou)績效不(bu)(bu)管(guan)(guan)是(shi)從人(ren)(ren)才(cai)管(guan)(guan)理的(de)角(jiao)(jiao)度，還是(shi)企業(ye)發展的(de)角(jiao)(jiao)度來說(shuo)，都扮演著不(bu)(bu)可替代的(de)重(zhong)(zhong)要角(jiao)(jiao)色。

“要去激活一個組織，HR一定要把這個企業當成自己的！”

薪(xin)酬績效(xiao)的(de)合(he)理(li)(li)設計與快速落地，必定(ding)需要有專(zhuan)業(ye)的(de)人員(yuan)(yuan)(yuan)主導，馬(ma)總認為做好薪(xin)酬績效(xiao)的(de)HR，至少需要具(ju)備3項特質，第一是(shi)理(li)(li)解業(ye)務，HR只有理(li)(li)解了(le)企業(ye)的(de)商(shang)業(ye)模式、盈利模式及業(ye)務價(jia)值和創(chuang)造的(de)鏈條(tiao)，明(ming)白了(le)價(jia)值如(ru)何創(chuang)造，才(cai)能(neng)(neng)知道如(ru)何在(zai)(zai)激發人員(yuan)(yuan)(yuan)積極性的(de)同時放(fang)大創(chuang)造價(jia)值；第二是(shi)理(li)(li)解人性，管(guan)理(li)(li)離不(bu)開人，為了(le)達成管(guan)理(li)(li)目的(de)而違(wei)背(bei)人性也必將背(bei)離初衷；第三(san)是(shi)能(neng)(neng)找到(dao)企業(ye)與員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)之間(jian)的(de)平衡點(dian)，不(bu)能(neng)(neng)一味地站(zhan)在(zai)(zai)企業(ye)角度或者員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)角度，尋求(qiu)到(dao)共贏的(de)方法才(cai)能(neng)(neng)更(geng)好地推(tui)進整體的(de)工(gong)(gong)作。

二、提升生產力，是薪酬績效踐行的最終目的

薪酬(chou)績效作(zuo)為企業用(yong)工中的一(yi)項重(zhong)要管理手(shou)段(duan)，最簡單的衡量方式(shi)，其實就是(shi)(shi)評(ping)估其在生(sheng)產效益(yi)中是(shi)(shi)否真正發揮了促進作(zuo)用(yong)，對于薪酬(chou)績效的設(she)計(ji)方法，馬(ma)總更(geng)是(shi)(shi)從諸多實戰中，總結(jie)了非常精簡的管理心得(de)。

“什么樣的東西阻礙了生產力的發揮，我就要通過模型的方式把它清除掉。”

做薪酬(chou)績效，從書(shu)上很難學到真正的(de)(de)(de)落地方法，馬總(zong)認為任何行之有(you)效的(de)(de)(de)管理(li)方式和(he)方法，一定是(shi)通過在幾(ji)百家甚(shen)至幾(ji)千家企(qi)業中(zhong)不斷(duan)實踐和(he)解決問題(ti)中(zhong)慢(man)慢(man)獲(huo)取和(he)累積的(de)(de)(de)，他把這些總(zong)結稱(cheng)為所(suo)謂的(de)(de)(de)模型，并指出(chu)做薪酬(chou)績效的(de)(de)(de)模型時，只需要有(you)一個核心的(de)(de)(de)邏輯，就是(shi)消除(chu)阻(zu)礙生產(chan)力發揮的(de)(de)(de)東西，提(ti)(ti)高(gao)組織、提(ti)(ti)高(gao)團隊、提(ti)(ti)高(gao)專(zhuan)業序(xu)列中(zhong)所(suo)有(you)人的(de)(de)(de)生產(chan)力。

“薪酬績效或者人力資源管理，它是一個活的，它是一個動態的。”

在企(qi)業(ye)是(shi)否應該(gai)推(tui)行同(tong)工(gong)同(tong)酬(chou)的(de)(de)(de)問(wen)題上(shang)，馬總特別(bie)提到，做(zuo)薪酬(chou)績效的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)，其本(ben)質就(jiu)是(shi)要(yao)讓干得(de)(de)好(hao)的(de)(de)(de)人員被更(geng)快(kuai)地識別(bie)出(chu)來，讓干得(de)(de)不(bu)好(hao)的(de)(de)(de)能(neng)(neng)盡快(kuai)地被淘汰出(chu)去，比起同(tong)工(gong)同(tong)酬(chou)，企(qi)業(ye)更(geng)應該(gai)追求(qiu)的(de)(de)(de)是(shi)多(duo)勞(lao)多(duo)得(de)(de)、少(shao)勞(lao)少(shao)得(de)(de)、不(bu)勞(lao)不(bu)得(de)(de)，這(zhe)才是(shi)更(geng)公平(ping)、也更(geng)符合人性的(de)(de)(de)管理(li)方式，而且企(qi)業(ye)人力資源管理(li)絕不(bu)是(shi)一層不(bu)變的(de)(de)(de)，它(ta)是(shi)一個動態(tai)的(de)(de)(de)管理(li)過程(cheng)，最好(hao)的(de)(de)(de)狀態(tai)就(jiu)是(shi)收入能(neng)(neng)升能(neng)(neng)降、崗位能(neng)(neng)上(shang)能(neng)(neng)下、人員能(neng)(neng)進能(neng)(neng)出(chu)。

三、績效不是萬能劑，員工激勵需要不斷走向多元化

很多(duo)(duo)企業做薪(xin)酬績效的(de)初(chu)衷(zhong)，都(dou)不是(shi)(shi)為了制定一個衡(heng)量付出多(duo)(duo)少的(de)嚴苛標準，更多(duo)(duo)的(de)是(shi)(shi)為了激(ji)發員(yuan)工的(de)積極(ji)性(xing)和自主性(xing)，但往往難以達(da)成(cheng)效果，其(qi)實是(shi)(shi)過(guo)分(fen)解(jie)讀了薪(xin)酬績效與(yu)員(yuan)工激(ji)勵之間(jian)的(de)聯系。

“績效從本質上，其實是約束那些沒有追求的人。”

在探(tan)討(tao)企業(ye)是否應該實(shi)行(xing)無績效(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)管理(li)方式時，馬總說(shuo)到，在工作(zuo)和事(shi)業(ye)上有(you)真(zhen)正追求的(de)(de)(de)人(ren)(ren)，其實(shi)是不需要績效(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)，譬如華為(wei)的(de)(de)(de)任總，他本身(shen)的(de)(de)(de)追求早就超過了(le)所謂(wei)的(de)(de)(de)績效(xiao)(xiao)目標，那些不需要績效(xiao)(xiao)就能自(zi)發(fa)拼命(ming)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)，內心(xin)對工作(zuo)絕對是真(zhen)正狂(kuang)熱的(de)(de)(de)，企業(ye)要想(xiang)擺脫績效(xiao)(xiao)考核這樣(yang)的(de)(de)(de)約束管理(li)，首先(xian)要從(cong)企業(ye)本身(shen)的(de)(de)(de)使命(ming)出(chu)發(fa)，需要在公司層面給到員工一個(ge)激(ji)動人(ren)(ren)心(xin)的(de)(de)(de)愿景，其次是選擇對這份工作(zuo)真(zhen)正熱愛的(de)(de)(de)人(ren)(ren)，喜愛、認可、滿懷期望，才是最好(hao)的(de)(de)(de)工作(zuo)激(ji)勵。

“人在不同的階段，他的需求是不一樣的”

選用育留，留作(zuo)為(wei)(wei)人才管理的(de)(de)最后一(yi)個環節，至關重(zhong)要，員(yuan)工(gong)決定(ding)離(li)開一(yi)家公司，無(wu)非就是(shi)(shi)錢不(bu)夠或者心受(shou)了委屈(qu)，大(da)多(duo)數人只會(hui)注重(zhong)前者，但高薪酬并(bing)不(bu)能阻止所有(you)的(de)(de)離(li)職行(xing)為(wei)(wei)，管理要達到更(geng)好(hao)的(de)(de)激勵(li)(li)作(zuo)用，還需要學會(hui)的(de)(de)是(shi)(shi)去識別員(yuan)工(gong)在工(gong)作(zuo)中那(nei)些(xie)隱藏(zang)的(de)(de)真實需求(qiu)，馬總分享(xiang)到，不(bu)少人留在企(qi)業工(gong)作(zuo)并(bing)不(bu)是(shi)(shi)單(dan)純(chun)為(wei)(wei)了高薪酬，而是(shi)(shi)希望從(cong)中去獲得一(yi)些(xie)成(cheng)長、一(yi)個平臺或者一(yi)番(fan)成(cheng)就，每個人對于(yu)激勵(li)(li)的(de)(de)偏(pian)好(hao)也(ye)不(bu)一(yi)樣，得到鼓勵(li)(li)和肯(ken)定(ding)在某種(zhong)程度(du)上也(ye)是(shi)(shi)有(you)效的(de)(de)激勵(li)(li)，所以(yi)激勵(li)(li)更(geng)應該是(shi)(shi)一(yi)種(zhong)多(duo)元(yuan)化(hua)的(de)(de)體系，去應對企(qi)業員(yuan)工(gong)各(ge)(ge)種(zhong)各(ge)(ge)樣的(de)(de)需求(qiu)。

“我希望通過我們的實踐，不純粹是為了辦一個盈利的公司，而是將管理實踐當中行之有效的一些解決方案總結出來，以后能形成書或者某種知識去傳播，讓更多企業知道原來薪酬績效還可以這么做！”

在(zai)薪酬績(ji)效(xiao)這條管(guan)理之路上，馬(ma)總和他(ta)背后的(de)新人事團隊，從未停(ting)止(zhi)探(tan)索和創(chuang)新，也(ye)一(yi)直在(zai)找尋更(geng)好的(de)方向，我們(men)也(ye)相信，在(zai)未來，他(ta)們(men)必將持(chi)續(xu)給深(shen)耕在(zai)人力資源(yuan)管(guan)理的(de)人更(geng)多啟發和引(yin)導。