變革的時代，企業面臨的最大挑戰就是變化，但這正也是HR能夠發揮價值的最佳時機，幫助公司破繭重生，抓住新的機遇不斷成長。因此，HR要成為企業的戰略伙伴是這些年人力資源管理者的共識，但是，如何轉變角色定位，從過去單一的服務者變成老板和業務的戰略伙伴，也是這個時代交給HR們的重要課題。

一、什么是戰略伙伴

“戰略伙伴”拆分開來理解，包括了兩個關鍵詞：戰略、伙伴。

戰略意味著什么？它意味著HR應該知道企業發展規劃的目標，而且得站在老板的角度去看待這個目標，這就要求HR對行業的發展、對行業與人才的關系、對行業人才的特性等問題有深刻的了解。因此，戰略對應的要求是“洞察行業”。

伙伴意味著什么？它意味著人力資源與業務開展有效的合作，于是HR就必須了解業務端的工作職責、業務流程、工作特點，以及向業務提供所需的資源支持。因此，伙伴對應的要求是“為業務提供有效幫助”。

綜合起來，“戰略伙伴”的內涵就是HR在洞悉、理解并圍繞企業的戰略目標、業務流程、人才特點的基礎上，為組織內的合作伙伴提供專業的支持與幫助。

二、HR成為戰略伙伴所面臨的挑戰

在這個快速變革的時代，HR要想成為組織的戰略伙伴，在操作層面，依然面臨不少挑戰。從HR自身角度看，主要挑戰有以下三點：

1.角色與定位的認知失調

舉一個案例，一位有豐富人力資源管理經驗的管理者高薪空降到某家民企擔任人力資源部經理，這家公司正處于高速發展時期，人事經理到位后強調人力資源的定位要從服務型向管理型轉變，于是大力推動戰略性績效管理、素質模型開發等專項的工作。雖然這些專項工作搞得風風火火，但是公司最迫切需解決的人才引進、干部培養等基礎性工作并未有實質性的進展。幾個月過去，公司的招聘計劃也沒有完成，用人部門一時間怨聲載道，抱怨人事經理總是盯著戰略等高端問題，并沒有幫助公司解決實際問題。從案例中可以發現，雖然這位人事經理具有戰略管理的意識，但卻產生了角色與定位的失調，試想他連HR最基本的職能工作都完成不好又如何能獲得業務部門的認同？

2.模塊化思維方式的制約

不少HR會把“六大模塊”與“人力資源管理”劃上等號，模塊化思維在他們的腦海中被固化下來。從HR自身職業規劃的角度看，模塊化思維容易將工作固化到某個點或線條上，因此很難培養戰略高度和大局觀。如果從專員、主管、經理、總監、首席人力資源官等幾個職業發展通路來看，想從低階職位晉升到高階職位，那個人優勢就得從“專才”提升到“通才”層面上來，思維方式就得從傳統的模塊化思維上升到系統性戰略思維上來。

3.不懂業務的硬傷

任正非對人力資源部的要求，翻譯成一句話就是：“HR如果不懂業務、不貼近業務、不圍繞業務、不支持業務、不服務業務，那HR就可以下崗了。”可見，HR要想成為戰略伙伴，不懂業務真的是硬傷。舉個例子，某公司設立了一個新的事業部，要如何搭建初始團隊？怎樣找到和吸引市場上相關的人才？那么作為這個事業部的HR，該給業務老板什么建議？一個懂業務的HR，不是給出一套復雜的人力資源體系，而是先要理解業務老大對這個新事業部是如何考慮的？目標是什么？產品和市場定位又是什么……只有充分了解這些信息，再提出順利落地的方案才是幫助業務的好方法。

三、如何成為優秀的HR戰略伙伴

雖說在現代企業中人力資源管理的作用越來越重要，但實際上太多HR并沒有看到自己的未來，因此HR想要在組織實現自己的價值、成為戰略伙伴，首先老板對HR的角色定位很關鍵，即會不會提供舞臺；其次是老板有期望，HR自身有能力，才能展現價值。一個優秀的HR，是隨時做好準備的，一旦有舞臺，能夠隨音而舞。要訓練這樣超高的舞技，建立并培養戰略伙伴的地位，HR需要做到以下幾點：

01.充分溝通，理解公司戰略對HR的管理需求

HR要想成為真正的戰略伙伴，那就必須以戰略為導向，以績效為驅動。我們可以用一個“戴明環”來理解這個過程。

Plan：了解公司所處行業的發展動態，同時與管理層保持充分溝通，理解公司的戰略目標和方向。

Do：制定出符合公司戰略的HR政策和目標，同時尋求必要的資源和支持，確保高效執行。

Check：善于總結和反思，全面分析公司存在的問題，科學評估HR的工作結果是否達到了預計目標及達到的程度。

Action：對落實戰略目標取得成功的經驗應加以肯定，并可予以標準化；但如果實際工作已偏離了公司的戰略意圖，則應找到解決的辦法，及時調整。

02.換位思考，掌握業務部門對HR的需求

作為戰略伙伴，HR不是僅僅“積極參與業務會議，與各部門緊密溝通”就夠了，還要積極轉變管理理念，把業務當成自己的內部客戶，站在客戶的角度換位思考，不要為了人力資源管理而做人力資源管理。具體該怎么做呢？

首先，要熟悉業務端的盈利模式。所謂盈利模式是指業務靠什么賺錢？利潤如何產生？盈利能力如何等等。

其次，要參與業務的“作戰部署”。HR只有親自參與了業務部門的“作戰部署”，你才會清楚哪里需要人才，哪里需要儲備，哪里需要替換，哪里需要培養，哪里需要激勵，哪里需要資源等。

最后，是要學會“授人以漁”。HR畢竟是HR，除了提高自己的勝任力，還需幫助業務的直線經理提高勝任力，將有效的人力資源管理工具傳授給他們使用，同時提供必要的咨詢服務。

03.勇做時代的弄潮兒，不斷幫助組織變革與創新

互聯網公司是創新型組織的典型代表，阿里、華為這些大廠幾乎年年都在進行組織變革與創新。在這樣的創新型組織中，HR應打造與之匹配的人力資源動態管理體系。你要適應創新型人才，而不是讓創新型人才適應你的組織。例如這些年人工智能很火，而360定位人工智能方向是好多年前，那時就和新加坡某大學合作，把大學整個人工智能教研室的教授全部請到了公司，這讓360在視頻領域處于全國領先的水平，這就是人才先行的戰略。

最后，在變革的時代，HR的環境早已不是那個“有權有勢”的人事部了。所以，HR要努力成為企業和業務部門的戰略伙伴，而不是淪為別人眼中的“后勤支持”。人力資源已成為這個時代組織的核心競爭力，每個HR都應抓住這樣的歷史性機遇，成就組織，成就員工，也成就自我。

（資料來源：人力資源管理）