什么是行動學習？行動學習起源于歐洲，英國的雷格·瑞文斯(Reg Revans)教授是其重要創始人。通過實踐，這種方法獲得了成功，被稱為行動學習。

大家在網上可以搜到很多關于行動學習的說法，但是到最后還是搞不明白行動學習到底是什么，究竟是培訓還是學習的方法?其實，行動學習是基于推動“戰略”落地為前提，以小組團隊決策的形式解決企業的現實難題，在解決難題的同時達到人的能力(個人能力和組織領導力)和組織發展(團隊建設/學習型團隊)同步提升的一種工作和學習方法。它既不是單純的培訓，也不是單純的學習，而是集工作(解決現實難題)、學習(從已有經驗的分享和思維碰撞而得到)為一體的工作方法。用一個比喻可以幫助理解，如果說培訓是給藥，咨詢是給醫，那么行動學習就是學會自己做中醫。 一個中醫如果身體不舒服，一定會自己把脈自己開方自己抓藥，一個中醫如果身體很正常，他也一定會在日常的生活工作中自己學會“養生”，以確保身體健康。從這個視角看，行動學習更應該是一種工作方法，而且是一種“自己學會當中醫”的工作方法。

搞培訓的HR小伙伴們都知道，最讓人頭疼的是如何讓企業培訓真正改變員工的認知思維、行為習慣，能夠在工作中有效落地執行，進而提升業務績效。而行動學習就是推動培訓落地執行的有力武器，今天我們就來一起聊聊有關行動學習的話題。

一、關于知行合一

知行合一，是明朝思想家王守仁提出來的心學思想，是陽明心學的核心。先有致良知，而后有知行合一。知是指科學知識，行是指人的實踐，人們認識事物的道理與在現實中運用此道理，是密不可分的一回事。不僅要認識，尤其應當實踐，只有把“知”和“行”統一起來，才能稱得上“善”。

行動學習是一套完善的培訓方法體系，參與者以小組的方式采取行動來解決問題，小組成員在解決實際問題的過程中實現學習和發展。行動學習把工作課題或實際問題的解決過程作為學習的方式，在行動中學習，在學習中行動。

行動學習體現的正是知行合一的思想，知是行的主意，行是知的功夫。知是行之始，行是知之成。

近年來，行動學習在全球范圍內得到了眾多企業的青睞，通用、波音、西門子等全球500強企業都先后引入行動學習，用于員工培訓和組織變革，并且取得了實質性的成果。

下面我們來看看，波音公司是如何通過行動學習實施全球領導力項目的。

波音公司(Boeing)是全球最大的航空航天業公司，其客戶分布在全球150個國家和地區。早在1999年波音公司創辦了培訓全球領導人的學習項目(Global Leadership Program，GLP)，培訓對象主要面向公司的高級經理，目標是使公司的高級經理能立足全球視角進行思考和行動，并與其高級經理層面的接班人計劃相聯系。波音公司的GLP采用的正是行動學習的模式。

波音的行動學習分為三個階段，分別為導入階段、深入他國階段和報告階段。第一階段花三天時間在美國本土學習各類介紹和資料，理解國家和公司的愿景。第二階段花三周時間選擇在相應的、具有重要戰略價值的國家度過。在選定的國家會見企業領導者，傾聽該國專家的建議和意見，深入企業生產現場，并與相關的企業領導進行交流與會談，探索和理解該國的歷史、文化習俗及其價值，沉浸于該國的文化和民俗之中，評價企業在國家和區域內的現狀、問題和動態的競爭能力以及評估企業在國家和區域中生存的機會。大約十天后，對公司當前發展非常重要的某一議題將被介紹給參加學習的高管們，并要求高管們組成團隊為公司決策者提供建議和方案。最后兩天返回美國對方案進行評估，并準備向公司執行委員會匯報。

波音公司開展行動學習的目的是培訓企業的高級管理人員，管理人員通過接受董事會提出的企業存在的真實問題，組建學習團隊，提出小組建議，最后通過綜合評估方案來對行動學習團隊提出的建議做出評價。行動學習不僅實現了波音公司績效的提高，也實現了公司內部管理人員能力的提升。

二、什么是行動學習

行動學習可以用一個簡單明了、全面深刻的公式闡釋如下：AL = P + Q + R + I

AL(Action Learning)，指行動學習;

P(Programmed Knowledge)，指結構化知識;

Q(Questioning Insights)，指洞見性問題;

R(Critical Reflection)，指深刻反思;

I(Implementation)，指執行應用。

P：(Programmed Knowledge)結構化知識

結構化知識是指已經成形的思路和方法，是一個人的心智模式。心智模式往往決定了一個人如何認識世界，決定了一個人看待事物、解決問題的方法和角度。心智模式決定思維模式，思維模式決定行為模式。所以，如果希望從根本上改變一個人的行為，首先必須改變他的心智模式。行動學習基于問題解決，通過對慣有的心智模式進行深刻質疑和反思，打破原有的心智模式，重建更高層面的心智模式，到達另外一個P，從而實現個人和組織的能力提升。

Q：(Questioning Insights)洞見性問題

解決問題的前提是提出具有洞見性的問題。能提出具有洞見性的問題并不是那么容易做到的，很多時候我們還沒有搞清楚問題到底是什么，就開始匆匆忙忙著手解決問題，結果往往舊問題還沒有解決，新問題又出現了。通常提出來的都是現象，而困擾我們的往往是隱藏于冰山下的真實問題。這些問題可能我們自己都沒有意識到，只有不斷討論、洞察、聚焦，才會浮出水面。

R：(Critical Reflection)深刻反思

只有對自我心智模式進行深刻反思，才能促進行為的改變。

小組成員在解決問題的過程中，按照一定的框架和程序，對自己及其他成員的經驗進行質疑，并在行動的基礎上不斷反思，才能對問題的本質達到更深入的認識，提出富有創造性的解決方案。質疑與反思是行動學習產生創造力的來源。

I：(Implementation)執行應用

在質疑、探尋、反思形成新的認知后，一定要在具體情境中進行實施應用。行動學習成果必須通過行動的過程才能得到驗證，也只有通過行動才能對組織產生實質性的影響。小組成員只有在行動的過程中，才能進一步反思以加深對問題的認識。執行應用是行動學習非常重要的組成部分。

三、行動學習分為哪幾個步驟呢?

不同的問題對應不同的行動學習方法，不同的學習方法對應多種不同的實施步驟。但不論哪一種行動學習方法，基本都包括以下六個最基本的步驟：聚焦問題、組建小組、分析問題、制定方案、行動實施、總結推廣。

而質疑反思始終貫穿于行動學習過程的始末，行動學習過程中的每一個步驟都離不開質疑反思。

在聚焦問題階段，企業需要反思自身存在的問題;

在組建小組階段，企業需要反思員工對行動學習目標實現的重要程度;

在分析問題階段，企業需要反思問題背后的根本原因，并反思自身的現狀來制定企業可以達成的目標;

在制定方案階段，企業需要反思計劃的現實性，并反思決策背后涉及的風險和收益情況;

在行動實施階段，企業需要對方案實施的階段性成果進行反思，并為下一階段的實施工作積累經驗;

在總結推廣階段，企業不僅要向員工展示行動學習的成果，更要反思實施階段的經驗和教訓。

四、行動學習如何在企業中推廣呢?

行動學習作為一種管理方法，在企業中推行需要一個從認知到固化的過程。行動學習在企業中的推廣可以分為三個階段：

1、試點階段

在剛開始，可能大多數人還不了解行動學習是什么，對行動學習覺得新鮮和好奇，但也感覺困惑和恐懼，抱有懷疑、猶豫的態度。在此階段可以告訴大家行動學習是什么，可以解決什么問題，能給大家帶來什么好處。在這個階段重要的是營造氛圍，給大家一些了解行動學習的時間。

在此階段，可以嘗試在企業高層管理者和核心人員中間組織一次行動學習，聚焦管理人員最關心的問題，進行有序的討論交流。當管理人員感受到會議效率的提升，他們會加深對行動學習的信心。

在這個階段，重要的是讓高層管理者和核心人員品嘗到行動學習的魅力，將他們轉化為行動學習的堅定支持者，這是企業下一步全面推行行動學習的關鍵。另外，在此階段，要有意識地培養一批企業內部促動師，熟悉行動學習流程，掌握行動學習的促動技術，這是下一步全面推廣行動學習的基礎。

2、推廣階段

有了公司管理層的支持，有了第一批企業內部促動師，就可以進入行動學習的推廣階段。可以在公司的各個部門推行行動學習，在行動學習過程中，我們要有所預見，參與者會有開始時的興奮，跌入低谷的痛苦，會有接受事實的反思、研討辯論的艱難，也有達成共識的快樂，有討論行動計劃的深思熟慮。在這個過程中，需要始終保持冷靜，陪伴團隊成員一起成長。

在這個階段，團隊成員已經基本掌握了行動學習的方法和步驟，可以自行召開小組會議，解決問題，達成共識，形成行動計劃。只有每個人都掌握這些方法步驟，團隊才能形成了一種有效的溝通模式，團隊成員能力不斷提升，會議會變得高效，行動學習的成果會不斷地轉化為團隊績效成果。

3、固化階段

如果企業已經從心底里接受了行動學習的思想，并熟練掌握了行動學習的方法和技能，行動學習將成為一種企業文化，成為企業學習和提升的固有方法，不論是召開會議、研討問題，還是日常管理，大家會下意識地使用行動學習的思想，自然而然地應用行動學習的方法，這時候行動學習進入到固化階段。

行動學習法一旦內化為團隊的工作流程，團隊將擁有非常強大、快速接納一切新事物的心智模式與工作行為。無論導入任何新流程、新方法、新事物，團隊成員都能夠基于行動學習的流程，即“聚焦問題—導入知識—團隊學習—行動計劃”，來接納新事物。團隊討論的過程也能快速地進入“共享信息—共識愿景—共同行動的良性循環。