培訓需求的確認一般來源于績效考核、公司發展戰略以及員工的職業生涯的發展計劃，這些大家都知道也都理解，可是，這真正是培訓需求嗎?為了尋找需求和便于理解需求，我一般將培訓需求分為：企業需求、員工需求和外部需求。

一、員工的需求

員工的需求主要來源員工個人職業規劃和員工具備知識技能等，對員工來講，需求首要來源于員工的職業規劃，員工對自己將來職業的設計，如果員工沒有這方面的，建議人力資源部組織培訓，給與他們職業指導，在建立員工職業生涯管理。有了職業規劃，員工就知道自己需要哪些培訓，那么，培訓需求就有了。確定員工的需求一般有兩種調查方法，一是問卷調查法，二是訪談法。注意，在設計問卷和訪談時，一定要讓員工明白自己的職業規劃，否則，你就不能確定員工真正的培訓需求。

二、企業的需求

企業的需求來源一般從以下幾個方面來，一是企業發展戰略和發展計劃和目標，要知道企業未來3年內的發展計劃，這些計劃會產生人才需求，檢驗企業人才需求是否內部具有，如果不具有，是否通過內部培訓來解決等;二是績效考核，績效考核是發現員工產生不良績效的原因，如果這些原因是由于員工自身原因產生，我們還要尋找員工還缺少什么，找到員工的不足或者說缺失，那么，培訓需求就產生了。三是崗位任職資格要求，當然，有些建立了勝任素質模型，培訓需求的確定更容易得多了，有了素質模型還要對員工進行測評，通過測評了解員工還缺少什么。如果沒有測評，我們確定的培訓需求也是不正確的。四是招聘產生的需求，這個可能有些同仁不大認同，其實，我們的培訓需求在招聘就產生了，大家都知道，招聘一個完美的人才是不可能，因此招聘的時候，大家有所取舍，有些進入公司后通過培訓才能勝任崗位，如我們常常招聘應屆畢業生等情況。由于企業的實際情況不一樣，企業培訓需求的來源還有其他，我就不再列舉。調查方法一般也是問卷調查法和訪談法，只是調查范圍不同，調查范圍主要是公司領導層和管理層。

三、市場需求

這里的市場需求我理解為人才市場需求和客戶需求，客戶需求決定企業發展方向，企業發展方向決定人才需求，人才需求的滿足由人才市場供給決定。了解客戶需求，就了解公司未來需要什么人才，當公司缺失的時候，就可以用企業的內部培訓來滿足，也可通過外部招聘來滿足。因此，只有了解市場的需求，你才會了解將來培訓發展方向。人才市場的需求主要是人才供給的需求(包括內部和外部市場供給)決定。我們在制定培訓計劃時要時刻關注市場人才供給狀況信息，了解哪些人才是市場最缺少的和內部缺少的，通過對人才市場需求的了解，你就會在制定培訓計劃時考慮將來人才供給狀況，制定出市場供應少而公司需要的那些人才的培訓計劃。

通過對以上三個培訓需求的了解，我們還要將三者很好的結合，找到它們集合點，如果找到三者的集合，那么，我們的培訓計劃就有可行性和有效性等，培訓就會產生好的效果，當然，培訓效果好壞還有其他決定因素。

兩個案例說說培訓需求調查

場景一：工程技術部門的培訓需求調查

HR問，部門負責人回答。

問：請問，您覺得咱們現在的部門員工需要進行哪些方面的培訓?

答：需要進行項目管理的培訓。

(部分HR伙伴到這里就已經結束了，然后興高采烈的得出了培訓需求是項目管理培訓)

問：您為什么覺得他們需要進行項目管理的培訓呢?

答：因為他們項目管理能力不足。

(HR伙伴一看，這TM不是廢話嗎，當然是能力不足才需要培訓啊，說了等于沒說。別急，繼續往下看。)

問：您覺得他們在項目管理的所有環節做的都不好，還是在哪些環節做的不好呢?導致的具體不良結果是什么呢?

答：其他的還好，主要是計劃環節做的不好，導致產品開發進度延期。

(這里用5W2H法開始鎖定問題發生的場合和范圍)

問：產品開發進度延期，是多大比例的延期，延期的天數大概是多少呢?

答：大部分都會或多或少不同程度的延期，大概70%左右吧;至于延期的天數，這個不好說，差異很大。

問：延期的天數一般在多少天呢，過去一段時間，最長的延期了多久，最短又是多久?

答：最長的，那就長了，當然也不光是計劃環節出問題導致的，光計劃影響的，大概在一個禮拜到一個月之間吧。

問：也就是說，由于工程師項目管理中計劃能力不足，導致70%左右的項目會在這個點上延期一周到一個月之間，對吧。

答：差不多是的。

(對于不確定的數值，要問出平均程度值，否則，培訓目標很難設定。)

問：OK，請問，在計劃環節做的不好，是所有人都這樣，還是哪些人?

答：除了個別資深的工程師，其他工程師都在這方面做的不好。

問：請問，咱們部門一共有多少工程師，又有多少資深的工程師呢?

答：一共13個，資深的有2個。

(這里用5W2H法開始鎖定問題涉及的人員和程度)

問：請問，那些計劃環節做不好的工程師，您覺得他們做不好的主要原因是什么呢?

答：主要是缺少預見性，經常會出現臨時異常，計劃無法協調的情況，就是因為沒有提前考慮到異常，比如，我們外發一個部件，理論上供應商需要3天完成，但實際上，一般都會拖上一個禮拜，但是工程師總是在計劃上就寫3天，出點異常，馬上就不行了。

(這里用5WHY的方法，刨根問底，逐漸挖掘原因。)

問：您覺得在所有的專案中，出現這種情況的比例大概占多少?

答：這些普通的工程師，幾乎所有的專案都或多或少會出現這種情況。

(繼續5W2H中的HOW MUCH)

問：您覺得出現這種情況的原因，從工程師的角度來看，到底是什么原因導致的呢?

答：他們缺少預見性，也特別容易被供應商忽悠，不知道去跟緊供應商。以為供應商說3天，就是3天，太嫩了，等到供應商拖延的時候，肯定不會主動跟他們講，他們呢，也不主動去問，等到問的時候，黃花菜都涼了。供應商兩手一攤，各種理由，反正就是不能按時送貨。這些人就沒辦法了，但是我們的項目進度就受影響了。

(繼續5WHY)

問：您覺得，他們出現這種預見性的問題，是因為主觀上不愿意去思考，還是因為信息不全導致的，還是因為前兩個都滿足了，但是他們不能有效的去統籌思考，做好計劃呢?

答：他們信息還是能獲得的，但是其他兩種情況都有。

(培訓需求調查用封閉式問題代替開放式問題，能獲得更有效的答案。)

問：其他兩種情況，分別占的比例大概是多少呢?

答：不愿意去思考占了大概1/3吧，計劃能力不足占了大多數，2/3的樣子。

(繼續5W2H的HOW MUCH)

問：您覺得他們為什么不愿意主動去跟進供應商呢?是害怕，還是沒這個概念，還是壓根不知道怎么跟進?

答：這個其實還是個主動意識的問題。

問：您覺得他們自己有意識到這個問題嗎?他們自己想預防這個問題嗎?

答：他們自己已經意識到了，但是還是很難改變。

問：為什么很難改變呢，他們做了什么努力，結果是什么樣的呢。

答：之前開會也跟他們多次講了，就拿前不久的一個項目來說就是很明顯的，他們也能意識到問題的嚴重性，但就是一到事情來了，就不知道怎么去管控供應商了，蒙了。

問：好的，謝謝您，張副理，今天也耽誤了您不少時間，再次感謝您今天提供了這么多有用的信息，以后繼續向您請教。

實際上，這個培訓需求到此，只能說告一段落，還沒完全結束。真的要再去確定，還需要和當事人工程師們去調查，再和主管說的互相印證，如果想更穩妥，可以去調查一下跨部門經常配合的人再做一個三方驗證。這樣，才是最靠譜的培訓需求調查結果。

基于上面的訪談信息，我們可以得出。

輸出培訓需求范圍：

解決11名普通產品工程師由于計劃統籌能力和供應商跟進管控能力不足而導致的70%左右的項目進度延期一周至一個月的問題。

具體的培訓目標——留給各位HR伙伴，根據上面的公式和范本表單，可以自己嘗試練習下，留在評論區也行，私下討論也可以。

場景二：關于團隊凝聚力的培訓需求調查

大叔問，HR學員回答

問：你們公司老板為什么要做團隊凝聚力培訓?

答：老板覺得公司員工缺乏凝聚力。

問：老板為什么覺得員工缺乏凝聚力呢?他覺得有凝聚力應該是什么樣的?現在又是什么樣的?

答：老板就是覺得大家沒有之前表現好了，公司氛圍也沒之前那么和諧了啊，他覺得大家應該像以前一樣和諧。

(這里用5WHY法刨根問底。)

問：能舉一些具體的例子嗎，到底是老板看到了什么現象，讓他覺得沒有之前好了，沒有之前和諧了。

答：哦，是這樣的，老板前兩天找到我，跟我說公司現在氛圍變了。第一個是“之前在開會的時候，遇到問題，大家都不互相推卸責任，各自提各自的問題，找解決方案;現在呢，大家互相推諉扯皮”。第二個是“以前公司里有些事情并沒有嚴格規定該誰去做，一些三不管地帶，只要有的事情，大家看見這事了，看見的人就會主動的做好，不需要特意去安排才去做;可是現在呢，每個人都是各自只管做自己的事情，只要規定里沒寫，就算碰見了事情，也都不去管”。第三個是“部門之間之前借調人力去幫忙，大家互相都很配合，只要能抽出人，都會主動支援;現在呢，部門主管不愿意調人，被調動的人也不樂意過去支援”。

(這里用5W2H中的WHAT，HOW ，WHO，WHERE)

問：嗯，還有其他情況嗎?

答：沒有了，老板就跟我說了這三種情況。

(再次確認問題現象。)

問：建議你回去后，可以跟老板溝通確認下，看他還有沒有其他的說法。

答：好的。

問：關于你上面說的那三種情況，有幾個事情要和你確認下。

答：您說。

(下面開始繼續精準定位5W2H的WHO和HOW MUCH等要素了。)

問：開會的時候，大家都推諉，這個大家指的群體是哪些人?干部，普通員工，還是所有人?

答：干部，就是公司的中層管理者。

問：是所有的中層管理者都這樣嗎?還是多少比例的?

答：是所有的。

問：這種情況出現多久了，是一直都這樣，還是從什么時候開始的?

答：之前不是這樣的，也沒有一個非常明確的時間界限。

問：沒關系，大概什么時候，你有印象的。

答：我感覺，大概是一年前吧。

問：三不管的事情，跟剛才一樣的思路，涉及的人員比例是多少?

答：額，這個幾乎也是全部人員了，現在。

問：部門之間借調人力去幫忙，有多少比例的部門主管不愿意配合?被調動的人有多少比例不愿意去配合?

答：這個，大概有80%吧。

問：主管和普通人員一起嗎?

答：是的，都差不多，都是80%左右的比例。

(下面開始做培訓需求的輸出了。)

問：所以，你現在明白你的培訓需求是什么了嗎?

答：不是很清楚。

問：首先，這次培訓誰覺得做的好，才是真正的好?

答：老板提的要求，當然是老板覺得好，才是好。

問：老板的要求具體又是什么呢?問題是什么呢?

答：……

問：其實老板的要求就是三點，第一個……，第二個……，第三個……，就這么簡單。

答：是的哦，我明白了，謝謝老師。

輸出培訓需求范圍：

解決公司存在的上述三類不良現象。一是所有中層管理者在會議上推諉的問題;二是所有人員不去主動做職責以外的事情的問題;三是公司80%的人員不愿意配合調動的問題。

深層分析下去，會發現這些問題基本上都是屬于想不想的問題，都不是僅僅靠培訓能解決的，所以這個培訓需求是偽需求。如果老板一味的要求必須要靠培訓去全部解決這些問題，那HR就只能套著培訓的殼子，以培訓作為引子，實際上還需配套必要的流程優化和激勵機制的優化來實現。關鍵的時候，可能還需涉及用人的調整;否則，是沒辦法真正解決這些問題的。