現在談及國內企業人力資源管理模式，如果不提三支柱模型，好像都不好意思。從東寶服務的客戶來看，計劃推行三支柱模式的企業占比85%，已經在執行的企業約占55%，能夠取得一定成效的占比不到10%，大多數企業的人力資源管理轉型成功率并不高，或者說，僅有其名，而無其實。

導致這個現象的原因有很多種，比如只了解三支柱那三個英文單詞，但是沒理解四象限理論，或者人力資源管理者不熟悉業務，再有就是高層不能堅定支持？

多種觀點、口號如同霧里看花，漸迷人眼，無從下手。

那真正的原因是什么呢？

筆者有幸和國內制造業千億級企業的三支柱轉型負責人進行交流，曾問她同樣的問題，國內民營企業導入三支柱模式成功的要素有哪些？為啥很多企業都做不好三支柱？請她結合導入三支柱的成功實踐，來進行分享。

本次就將交流的內容進行整理和提煉，歸納為三點，供大家參考。

1、流程梳理 

這個流程，不是工作流，也不是審批流。而是業務流程，從L1到L4級，解決為什么要做？做什么？怎么做？這三個核心問題。

以流程績效為核心，設置流程Owner，定期進行流程整合、優化，形成端到端的閉環，持續優化非增值的動作，以業務增值、戰略目標實現為導向。

流程梳理的核心，在于標準化。這才是流程建設面臨最大的障礙，個性化會衍生出特權，而標準化則是流程化的前提。流程梳理的本質是要消除特權，等于是要革掉一些有官本位思想管理者的"命"，難度不是一般的高。

按這位負責人的經驗，僅僅是這一條，就刷掉了國內80%轉型中的企業。可以視為三支柱轉型的入門檻，只是這個門檻有點高。當前HR業務負責人，能夠很清晰描述業務流程的人，不多，所以很多企業跨不過去。

當年她們自己做流程梳理，也是持續了近三年的時間，才取得一定成績。真正發揮作用，是在第五年的時候。這個過程是一個自我修正的過程，確實挺難受，但是沒有捷徑可走。

2、信息化部門的支持

流程梳理結束后，面臨的下一個難題是固化。而固化最好的手段是信息化、系統化，并與異構系統之間實現集成，讓流程節點不出現斷點。這個過程中，難免會出現反復的調整、個性化的開發、持續的迭代，這就需要IT部門的全力支持。

我們理解的支持，不是口頭上，而是行動上的支持，是要有思想碰撞的火花。這位負責人如是說。IT要有專人來負責HR流程化與信息化，深入理解場景和流程的價值，而不僅僅是寫代碼、調規則。

這里還有一個隱性但是重要的工作，就是數據治理。即集團不同分子公司之間數據命名、取值方式、計算邏輯、規則校驗、數據應用，都要達成統一，這樣才能確保數據真實、及時、可信。否則，不僅數據效用大打折扣，還會影響高層數據決策，導致管理失誤，這個損失就很大了。

3、管理層的穩定

"我們上到總裁，下到各部門負責人，工齡最少的都有8年了"，這位負責人微笑著說。三支柱成功的另一個關鍵，就在這里。只有核心管理層的穩定，才有第一代的COE團隊，人才管理政策才會保持一致，不會一朝天子一朝臣，管理思想才能延續和更新。

高管團隊多年的磨合，才有配合上的默契。當大家都認準這個方向，一起努力時，可以平常心面對困難，不會搖擺不定，而是群策群力來解決問題。剩下來的就交給時間，靜待花開就好。

反觀其他三支柱轉型失敗的企業，多是某位核心高管的調動或離開，比如CEO，或者HRD的人員流動，導致功敗垂成。

總結一下，穩定的高層團隊，保持推行轉型的一致性和凝聚力，通過流程梳理來實現業務動作盡可能的標準化和增值性，再以信息化來實現流程固化，最終實現了1：1500人的服務比，打造出一批精通業務和人力資源管理的專家團隊，孵化出能和業務主官并肩作戰的BP團隊，實現以人才來驅動千億級營收的人才發展戰略。

這就是基于實踐的人力資源三支柱轉型成功的秘密。或者如那位負責人所說：其實也不算秘密，只是遵循了管理的常識，在價值、組織、流程、干部這四個維度，持續深耕而已。