劣幣驅逐良幣(Bad money drives out good)是指當一個國家同時流通兩種實際價值不同而法定比價不變的貨幣時，實際價值高的貨幣或銀子(良幣)必然要被熔化、收藏或輸出而退出流通領域，而實際價值低的貨幣(劣幣)反而充斥市場。16世紀英國伊麗莎白造鑄局長提出，也稱“格雷欣現象”(Gresham's Law)，他觀察：消費者保留儲存成色高的貨幣(undebase money)(貴金屬含量高)，使用成色低的貨幣(debased money)進行市場交易、流通。

“劣幣驅逐良幣”法則的內容和條件即如上述，我們這里再討論一個相反的法則。譬如在一個完全自由的外匯市場，亦即沒有任何法律強制干預的市場，在各種貨幣之間，并沒有一定的法定比價存在，而這些貨幣之間價值各不相同，其中走勢堅挺、含金量較高的貨幣被認為是硬通貨，即“良幣”;反之，走勢疲軟的貨幣被認為是軟通貨，即“劣幣”。

在國際貿易當中，人們往往樂意接受硬通貨，即“良幣”，而不愿意要軟通貨，即“劣幣”。從而優勝劣敗，形成了“良幣驅逐劣幣”的局面。此可謂“格雷欣現象”的反例，也可稱為 “反格雷欣現象”。

千萬不要陷入“劣幣驅逐良幣”陷阱中!

事情的起因是這樣的。我就職的這個企業在某個城市有個分公司。因為某些原因，分公司的HRBP離職了。經過考量，我決定不再外招HRBP，而是準備在現有的模塊主管中培養儲備人才。并且最終選中了一名往年業績最優的招聘主管作為此崗位的儲備晉升人選。我們就叫他小A吧。

經過同小A的溝通，在確定了這樣的培養方向后，我給他安排了一個任務。要求他盡快招聘一名他原崗位的替補人選，以便讓我能更快的對其進行調崗的培養落地。

而在這個過程中我發現，小A給我推薦的候選人，專業度都比較一般，甚至說有點差。這在他往期的招聘業績比對之下，是很不合理的。我自然明白他這么做的原因在哪里。

出于對他的尊重和承諾的前后一致性，我最終還是在他推薦的候選人中間“矮子里拔將軍”，找出了一個候選人錄用了。

但隨后我對小A的任命，措辭做了相應的調整。

原本計劃對小A任命的職位名稱是“儲備HRBP”，而最終確定的職位名稱是“招聘高級主管(暫代HRBP職能)”。

我對這個任命的修訂原因，也同小A做了溝通，給出了我的反饋：

1、從此次招聘效果來看，小A在職能管理崗位上的招聘能力，其實有待提高。

2、出于對新上任主管的能力不信任，我不能讓小A完全脫離招聘模塊，以免對企業招聘績效產生影響。

3、為了保證分公司的人力資源工作統籌管理的標準性，還是準備采取外部招聘HRBP的方式。在HRBP未到崗前，相關內部銜接工作由小A暫代。

故事講完了。

這個故事雖然同問題中的故事發生場景不同，但其本質和核心是一樣的。

我的一個朋友總說我，不要動不動就灌雞湯，分析問題談點實在的。

既然這樣，我那關于“格局”的高度分析，就不進行下去了，咱們果真來談點實在的東西吧。

作為一個理科生，我一貫喜歡把問題用分類法研究。這個問題也是一樣的。大類可分為兩類：個人需求和組織需求。

咱們先來看個人需求。

在這個問題中，個人需求有兩個方向：發展和安全。

當我們看我們的個人發展時，需要考慮的方向又可以分為兩個：主觀和客觀。

主觀當然是指的我們的自我發展意識和自我學習成長能力。

而客觀更多的應該集中在我們所處的環境中。我們是否有一個可以帶領我們精準進步的“師長”、“上級”;以及我們是否在一個遍布“精英”的工作環境中熏陶。

有句話說的是：“不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友”，講的就是這個道理。

前兩個有個朋友在跟我探討一個問題。如果自己的孩子在普通學校已經是“雞頭”了，還要不要進“精英學校”做“鳳尾”。我當時的回答是——一個優秀的“朋友圈”，比起當下對孩子“自信”的打擊來說，其利處更有長遠價值。因為在優秀的環境中，孩子會被熏陶，會形成優秀的習慣，會更有向上的動力。

這是拿孩子做比方，其實對于職場來說，也是一樣的道理。故意選擇的“豬隊友”，非但對你沒有價值，反而會拉低你的level，讓你不自覺得向下發展。不但如此，就像我開頭那個案例一樣，這樣的“豬隊友”還會白白讓你增加無謂的工作量，在你上升的攀爬歷程中，不斷拉扯你的后腿，增加你的阻力。

前面講的是發展需求，咱們再看安全需求。

問題中的主人公認為，優秀的候選人可能會影響到自己晉升職位的安全。這其實也映射出了一個道理，就是主人公在對自己和候選人之間做比對的時候，發現同樣的成本狀態下，可能候選人的性價比要比個人的性價比高。

無論主人公的缺陷在哪個方面，有了這樣的意識才會產生不安全感的升級。

如果要解決這個問題，直接拒絕候選人入職，其實是最愚蠢的辦法。因為你再也沒有機會當面同這樣和你級別相等的優秀人選學習其處事方式了。

同時，如果你代表你的企業拒絕了這個候選人的入職，他一定也會找到工作。而一旦有一天你要離開自己的企業跳槽的時候，你面臨的競爭對手，就是這些你還沒琢磨透徹，但卻一直望其項背的人才。

咱們繼續分析第二類需求：組織需求

為什么要分析組織需求?有兩點原因：第一晉升的主動權握在組織手中;第二必須明白“皮之不存毛將焉附”的道理。

先看第一點：晉升的主動權握在組織手中。

我前面講的故事，就是這么一個原本完美的晉升計劃最終毀在自己手里的“血淋淋”教訓。

因此，我站在組織角度來講這個方面，其實是比較有發言權的。

上級想要晉升一名下級，有時候看重的并不僅僅是業績。站在上級的角度考慮團隊的梯隊建設，其實主要考慮的是成本、組織平衡、績效升級這幾個方面。除了“空降”的高管在入職前期喜歡外招人才，其余的管理層站在成本上考量，基本上都喜歡采取內部提拔的方式搭建梯隊。而內部提拔，更重要的是看重“組織平衡”和“績效升級”這兩方面因素。

這樣一說大家就明白了。考量組織平衡，必然要看新老員工的平衡狀態。同一個我已經許諾提升的勤勤懇懇的老員工相比，一個優秀的新員工在我心目中的位置其實沒有那么重。

而考慮績效升級，就更是一樣的期許了。一個能干的老員工被提拔了，直接上級最關心的就是他原來的工作績效能不能有人迅速頂上。如果沒有更優秀的新人來頂上，那么這個老員工的升職期限必定會被拉長。

咱們再來看第二個原因：明白“皮之不存毛將焉附”的道理

很多員工不太看重組織需求，有人說是因為格局，我卻認為是因為視角。

局限在自身崗位看問題時，就有了2樓和20樓的不同視角。前段時間鬧得沸沸揚揚的高速公路收費站下崗職工的“鬧場”事件，其實就體現了這個視角寬窄的局限。

當我們一味關注眼前的利益卻從不看組織需求的時候，組織拋棄我們的那一刻，也絕不會心疼一秒。

我經常跟我的同事講企業品牌的意義。其實塑造組織品牌力的提升，也是在變相提升你的個人價值。就像20年前的阿里無人問津，現在的阿里同仁市面上瘋搶是一個道理。

講多了，又犯了啰嗦的老毛病。

總之，“格局”這個詞看起來形而上，其實是蠻落地的一種“德行”。

就看你怎么理解。

人力資源管理中有個概念叫做“劣幣驅逐良幣”。

希望各位不要陷入這樣的陷阱中。